Il y a 20 ans, l’Employabilité

A l’occasion du Sommet pour l’Emploi des pays européens, en 1997 ; Jacques Chirac, alors Président de la République, avait utilisé alors un mot assez confidentiel : l’Employabilité. Le grand public découvrait alors que les carrières pouvaient changer et que les salariés devaient entretenir leur capacité à être employé à d’autres fonctions. Le moyen était la formation continue, que devait assurer l’Etat.
Plus de 20 ans se sont écoulés et le secteur du travail, du recrutement, des RH a été complètement révolutionné. On peut citer pêle-mêle : l’arrivée de l’Internet et des joboards qui ont facilité la mise à disposition des cv ; les réseaux sociaux professionnels, qui offrent une visibilité même si on n’est pas en recherche d’un nouveau poste ; la diffusion des questionnaires de personnalités et la prise de conscience que les softskills sont aussi très importants ; la mesure de la motivation ; l’évaluation des potentiels avec des approches cognitives et sociales très sophistiquées.
Les MOOC ne sont pas encore pleinement utilisés mais nul doute qu’ils prendront une importance considérable dans les prochaines années.
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En résumé, il y a 20 ans, un travailleur se définissait par ses compétences professionnelles et celles qu’il pouvait acquérir en formation continue ; aujourd’hui, un salarié se définit par :

• Ses compétences et celles qu’il va acquérir
• Ses qualités personnelles, sa motivation et son potentiel cognitif (sa capacité à évoluer en entreprise)
• Sa visibilité et la correspondance de son profil avec le marché du travail

Etre employable, au regard de ses compétences professionnelles ne suffit plus ; il faut aussi être candidatable.

Il faut aussi être motivé par un autre poste tout en étant suffisamment visible et disponible pour un processus de recrutement.

Définition de la Candidabilité

La candidabilité est donc la capacité à être candidat. Cela ne dépend plus seulement de des compétences mais aussi de la visibilité, de la réactivité du candidat et surtout de sa motivation à se projeter dans un nouvel environnement.
La visibilité se gère assez facilement avec un profil bien renseigné (et bien référencé) sur les réseaux sociaux, un réseau de contacts assez fourni et, si le poste le nécessite, un cv disruptif ou illustrant les réalisations du candidat.
La propension à se projeter avec une réelle motivation est plus complexe. On peut distinguer deux cas :

1. Le cas où certains souhaits sont primordiaux, au point qu’ils rendent négligeables les autres. Si un candidat veut partir en région et qu’il trouve le poste précisément dans cette région, s’il souhaite absolument obtenir une revalorisation salariale et qu’il l’obtienne, etc. Dans ces situations, la motivation est conditionnée à l’obtention d’un ou deux avantages. Le choix est binaire et la motivation à accepter une offre assez aisée.
2. Le second cas, plus fréquent est celui de l’employé qui n’est pas encore vraiment candidat. Il a des velléités de changement mais ceux-ci peuvent aussi intervenir en interne ou à moyens termes. Il se projette mais avec un ensemble de prétentions, pas vraiment hiérarchisées par ordre de priorité. Bref, il souhaite changer mais ne se projette pas encore complètement. Il est donc employable mais pas encore candidatable.

Le processus de recrutement a une vertu pédagogique à ce moment. Il doit accompagner et alimenter la réflexion du candidat pour obtenir une projection.

Le rôle du processus de recrutement

1. Informer sur l’entreprise et le poste
L’entreprise informe évidemment le candidat sur le poste et sur l’entreprise. C’est le rôle dévolu au RH mais les personnes travaillant dans cette entreprise doivent aussi parler de leur expérience. Ils restituent la matière vivante de l’entreprise. Ils font part de leur ressenti.

2. Apprendre aux candidats à se connaître en lui faisant décrire ses compétences, ses attentes, ses motivations mais aussi ce qu’il quitte.
Cette partie doit remplacer le strict entretien d’évaluation des compétences.
Il est effectivement nécessaire de poser des questions précises au candidat de façon à vérifier s’il peut occuper le poste proposé. Cet entretien est aussi l’occasion d’amener le candidat à se définir, à parler des expériences qu’il a le plus appréciées, à énoncer les compétences qu’il souhaite approfondir et à se projeter ainsi dans le poste.
Quant aux qualités personnelles, il existe un certain nombre de tests qui ont au moins l’avantage de pouvoir échanger objectivement avec le candidat. Objectivement à double titre : vous disposez tout d’abord d’un rapport, rédigé à partir des réponses du candidat. De plus, les tests font apparaître des personnalités diverses et évitent ainsi d’opposer des qualités avec ce qui pourrait apparaître comme des défauts. L’échange est donc plus apaisé, plus constructif.
En échangeant avec le candidat sur ses traits de personnalité au travail et notamment sur les situations lors desquelles il est particulièrement épanoui, vous l’aider à se projeter dans un nouvel environnement.
Ainsi, en lui faisant décrire sa compétence managériale, il n’est plus le manager de son équipe mais un manager capable de manager d’autres équipes. Vous le sortez ainsi de sa situation d’employé et vous l’aider à se projeter dans votre organisation.
Ses motivations à vous rejoindre sont alors plus complexes, plus en rapport avec le poste et sa personnalité et, surtout moins basiques : salaire, promotion, etc.

Ces échanges, parce qu’ils sont riches, sont souvent nombreux. Sans trop allonger la liste des entretiens, ils sont cependant nécessaires car ils rythment la motivation et la projection du candidat au sein du poste.
Le processus de recrutement, avec ou sans recruteur externe, offre donc une réelle valeur ajoutée car il transforme un employé en candidat. Il permet d’attirer des candidats hésitants et de challenger ceux qui ont des motivations trop conditionnées.