Notre approche théorique de la prévention des burn-out : Couplage et Capacité d’agir

Les recherches en gestion ont mis en évidence qu’un des aspects stratégiques des organisations tenait à la nature des interactions. C’est la notion de Couplage. Un système fortement couplé entraine une forte interdépendance des éléments et des processus. C’est le cas des rames de métro : lorsqu’une est en panne, les autres s’arrêtent aussi. Il y a donc un enchainement des risques. Afin de les réduire, les systèmes mettent en place des couplages faible, voire découplent les interactions. Dans le cas du métro, cela reviendrait à créer des voies de déviations.

La particularité des interactions humaines au sein des organisations est qu’elles sont très couplées et que c’est ce couplage qui en fait toute la richesse. Elles sont empreintes d’émotions, traduisent des ambitions, permettent d’avoir de l’empathie ou d’exprimer sa colère, sont mues par des objectifs individuels et collectifs. Elles sont quotidiennes et parfois informelles. En affaiblir le couplage reviendrait à les vider d’une partie de leur sens. L’entreprise en perdrait notamment en innovation et les employés en bien-être. Il faut donc le préserver.

Ce sont aussi ces interactions qui génèrent des troubles psycho-sociaux par leurs effets contraignants. Ainsi, quand un employé est particulièrement sollicité, la contrainte s’avère d’autant plus grande que l’effort demandé valorise l’employé, lequel perdrait plus à ne pas faire qu’à faire. De même qu’une promotion qui ‘n’était pas attendue ou pas souhaitée.

Après tout, qu’est-ce qu’un petit effort comparé à la reconnaissance professionnelle qu’on en retire !

Ce faisant, c’est la seule compétence de l’individu qui est mobilisée et c’est sur cette compétence que repose la possibilité d’en faire plus ou d’occuper une autre poste dans l’entreprise.

Or, les psycho-sociologues ont constaté que notre capacité à agir repose sur nos compétences et nos émotions : confiance en soi, enthousiasme, colère, détermination. Ce versant de l’action n’est pas sollicité. Il est même souvent laissé de côté, sauf quand la joie est une exigence de l’entreprise, ce qui est contre-productif !

Afin que le couplage des interactions humaines ne se réduisent pas au seul versant cognitif ou normatif, il est essentiel de l’anticiper et que l’organisation tienne compte du versant émotionnel. Il ne s‘agit pas d’attendre des employés qu’ils expriment leurs émotions, ce serait une nouvelle exigence et aurait des effets contraires.

Il s’agit d’intégrer ce versant dans les pratiques quotidiennes et les routines, même dans des cadres différents de ceux des risques psycho-sociaux. De même qu’une organisation est capable d’intégrer de nouvelles pratiques et de les diffuser, comme un savoir-faire ; savoir interroger les émotions et les partager devient une exigence préventive.

Il s’agit alors d’identifier les contextes les plus propices, d’en définir les approches et les contenus. Tout un programme