Engagement Sociétal

Accompagner les victimes de violences conjugales et des drames de la vie

I- Contexte : De la Connaissance à la Responsabilité

Nos échanges avec des DRH et les directions RSE nous amènent souvent à aborder les drames et les violences que subissent nombre de salariés et dont l’entreprise est un témoin silencieux. Précisons qu’il s’agit ici des drames et des difficultés qui ne trouvent pas leur origine dans l’entreprise et dans l’organisation du travail.

Pour autant, les salariés refusent désormais d’ignorer les violences conjugales et les autres drames de la vie : monoparentalité avec des enfants en bas âge, situation d’aidants, difficultés inattendues post-natales, etc.

Ne pas réagir s’apparente donc à de « la non-assistance à personne en danger », mais structurer et déployer des actions d’accompagnement n’entre pas dans les prérogatives de l’entreprise. C’est donc le périmètre d’action qui est en question, car la connaissance d’un fait engage pleinement l’entreprise et celle-ci dispose en plus de nombreuses ressources pour apporter des solutions.

L’engagement RSE

L’engagement sociétal prend ici tout son sens et ne constitue plus seulement une déclaration de principe ou un vecteur d’action. Il s’impose d’autant plus que ces violences font partie du quotidien de l’entreprise, comme le montre ces chiffres issus de l’étude de la Fondation Agir contre l’Exclusion & OneInThreeWomen :

56% des salarié.e.s ayant subi ces violences déclarent qu’elles affectent négativement leur travail
42% des personnes victimes de violences conjugales en ont discuté avec quelqu’un.e au travail
Un salarié sur dix connait une collègue ayant subi des violences conjugales
Environ 18% des salarié.e.s ayant subi ces violences ont déclaré qu’au moins un acte violence s’est produit sur le lieu de travail ou à proximité de celui-ci
32% déclarent s’être absenté.e.s du travail à cause de ces violences.

Les juristes s’accordent sur le fait que, la connaissance qu’en a l’entreprise et la proximité des violence l’engagent pleinement

Les Responsables de la diversité en difficulté

Les Responsables de la Diversité qui sont en premières lignes, se heurtent pourtant à trois obstacles :

Cela n’entre pas dans le champ d’action de l’entreprise
Son positionnement est risqué dans un processus qui la dépasse
La mobilisation qu’elle peut implicitement « exiger » de certains employés pourrait les affecter

Une offre co-construite et pragmatique

L’offre de conseil et d’accompagnement que nous détaillons plus bas s’est construite lors de nos échanges avec nos clients et suite à des consultations auprès d’experts juridiques et de travailleurs sociaux.

Elle est co-construite en partenariat avec Maître Judith Buchinger, spécialisée en Droit de la famille et en Droit pénal. Elle intervient depuis 10 ans auprès de grands groupes, de ministères et de services sociaux.

L’expertise du Groupe Dièdre porte sur la faisabilité des projets. Nous appliquons les mêmes méthodes que dans la mise en œuvre d’autres projets moins sensibles mais qui ont montré leur efficacité quant à l’optimisation de la performance opérationnelle. Cette offre permet donc à l’entreprise de s’engager opérationnellement et efficacement auprès de ses salariés en difficultés tout en conservant son positionnement d’employeur et d’entreprise.

II- Diagnostic : De puissants freins systémiques à prendre en compte

Les situations et les réponses attendues

Les drames et les souffrances humaines apparaissent toujours progressivement, les victimes cherchent toujours des lieux sûrs et des écoutes bienveillantes. On distingue trois types de situations :

Les violences conjugales, la plupart du temps faites aux femmes
Les situations sociales difficiles, inattendues et parfois dramatiques
Les épreuves de la vie qui font que nombre de situations sont vécues sous un prisme déformant : discrimination, injustice sociale, grande dépendance, etc.

Toutes ces situations entrainent un pourrissement des relations et une dépréciation réelle du travail.

Les solutions sont multilatérales : médicales, juridiques, relevant des services sociaux, psychologique et économique. Elles se construisent progressivement selon un parcours que la victime doit le plus souvent jalonner par elle-même.

L’entreprise dispose de trois leviers pour agir :

L’orientation vers les experts qu’elle aura identifiée
L’accompagnement actif : écoute, dégagement du temps pour effectuer les démarches nécessaires, sensibilisation des collègues et managers, offre de mobilité, etc.
Actions ciblées : changement d’adresse mail et filtrage des appels en cas de harcèlement, aménagement temporaire des heures en cas de monoparentalité, télétravail pour les aidants de personnes dépendantes, etc.

Le délicat positionnement de l’entreprise

L’employeur n’est pas détenteur de l’ensemble de la solution, il est même le moins compétent. Il a des leviers d’action qu’il enclenche, le plus souvent à la demande des experts.

Sa position n’est pourtant pas neutre :

Le choix et la mise à disposition des experts détermine en partie l’orientation du parcours : si un avocat est mobilisé, donne-t-il des conseils généraux ou une première consultation gratuite pour le salarié ; si un soutien psychologique est prévu, sera-t-il dispensé par un psychologue ou par un psychiatre, etc. Le choix des experts reflète donc aussi la position de l’employeur quant au traitement du problème.
L’employeur sera-t-il amené implicitement à graduer la gravité d’une situation, dans le cas des violences ou de la situation d’aidant. En acceptant de déclencher certaines mesures et en les refusant dans d’autres cas, son évaluation de la gravité l’engagera. N’étant pas compétent en la matière, ces choix seront d’autant plus critiquables.

Les écueils sont nombreux ! Réussir cet accompagnement qui reste vital pour certains, repose sur des critères que nous avons identifiés.

Les 6 clefs de la réussite

Notre expérience, nos premiers échanges et la lecture de la littérature sur ces questions ont permis de dégager 6 éléments à respecter afin de s’assurer de la réussite de la démarche :

La multilatéralité des solutions : tous les acteurs sont impliqués et la victime en premier lieu, dans l’émergence et la construction des solutions
L’organisation hybride: l’accompagnement social a ceci de particulier qu’il est soutenu par des organisations et des intervenants ayant chacun des objectifs et des indicateurs différents. Reconnaître et respecter cette hybridation permet aussi d’éviter l’apparition les dommages collatéraux : traumas vicariants et fatigue compassionnelle.
Le respect du périmètre de l’entreprise: si la neutralité est de facto impossible à préserver, la bienveillance de l’entreprise quand elle s’engage et, quand elle ne s’engage pas, doit être garantie.
Préserver l’objet de l’entreprise: les objectifs de l’entreprise ou d’un service ne peuvent pas être remis en cause face à des situations d’urgence, dont la résolution répond à d’autres critères
Apprendre et être en capacité: l’accompagnement de victimes s’apprend et ces savoirs doivent constituer une ressource pour l’entreprise et une capacité nouvelle pour les employés qui l’exerce.
Créer une culture d’entreprise: Intégrer de telles pratiques qui ne sont pas naturelles dans ces environnements et, les diffuser au sein de l’organisation, nécessitent de créer une culture idoine.

III- Notre offre

Notre offre vise à ne laisser personne souffrir dès que l’employeur en a connaissance, tout en respectant la mission de l’entreprise. Elle soutient une offre portant sur la détection des violences et leur écoute. Cette partie étant traitée par notre partenaire Maître Judith Buchinger et son équipe.

Les étapes de notre offre organisationnelle :

Identifier le parcours des victimes et des plaignants dans l’entreprise : dans quelles situations manifestent-ils des signaux, quels sont ces signaux, quels interlocuteurs attendent-ils : collègues, managers, DRH, médecin, …
Baliser et jalonner progressivement le parcours, en collaboration avec les victimes, en positionnant les interlocuteurs et les partenaires
Préciser les objectifs des différents intervenants et organismes, en les découplant ; de façon notamment à faire émerger des pratiques de terrain efficientes. Prendre soin de découpler les objectifs sociétaux de l’entreprise des objectifs de production.
Pérenniser les bonnes pratiques et souder les partenariats autour d’un nouveau champ organisationnel
Conserver l’énergie émotionnelle issue de l’investissement dans ces situations tout en ne laissant pas l’émotion elle-même guider les actions.
Reconnaître les situations apprenantes et capacitantes, en extraire de nouveaux savoirs et les formaliser. Distinguer les savoirs selon les différents intervenants.
Formaliser les savoirs et les diffuser. Valoriser leur acquisition.
Créer et animer des groupes de diagnostic afin de renforcer les collaborations, de séparer les tâches et de mettre les intervenants à distance des souffrances dont ils sont les témoins.
Rattacher les parcours et les savoirs à l’histoire et aux valeurs spécifiques de l’entreprise afin de créer une culture d’entreprise.

Notre équipe

Cette offre est mise en œuvre et conduite par :

Benjamin Stanislas : Président du Groupe Dièdre
Judith Buchinger : avocate spécialiste en Droit de la famille et en Droit pénal, qui accompagne de grandes entreprises et des ministères sur ces questions
Pierre Denni : Ancien DRH d’Orange et médiateur
Selon les contextes, nous nous appuyons sur nos autres partenaires : psychologue, assistante sociale, consultant en méthodes agiles.

Si vous souhaitez en savoir plus, demandez à être recontacté :