Conflits Interpersonnels

Gérer les conflits interpersonnels et les résoudre

Conflit interpersonnel – Négociation – Dispute personnelle : Comment les distinguer ?

L’image du DRH d’Air France qui fuit avec sa chemise déchirée restera longtemps comme le symbole d’une négociation avortée qui dérive en un conflit interpersonnel.

Ces types de conflits se multiplient au sein des entreprises et sont exacerbés par leur caractère émotionnel fort. C’est précisément cette composante émotionnelle qui les distingue d’une négociation, fut-elle âpre et tendue.

Les médiations internes ou externes, qui se focalisent uniquement sur les personnes en conflit se révèlent toujours insuffisantes et incapables de résoudre la situation conflictuelle.

Henri Barki, d’HEC Montréal et Jon Hartwick de McGill University montrent que ces conflits interviennent quand la situation professionnelle est vécue comme insupportable et que se développent des émotions négatives face à des désaccords.

La situation n’est alors plus envisagée sous l’angle rationnel mais par le prisme des émotions. Il est dès lors impossible d’envisager des solutions rationnelles, lesquelles laissent place à un conflit interpersonnel.

Par sa composante émotionnelle, le conflit se distingue d’une négociation. Par le fait que l’origine est organisationnelle, il se distingue aussi d’une dispute entre individus. Ce conflit est donc le point d’orgue d’anciennes oppositions professionnelles devenues irréconciliables.

Les différentes formes de conflits interpersonnels

Pour autant ces conflits interpersonnels prennent des formes différentes :

Le Conflit de tâche: « Je ne suis pas d’accord sur la façon dont ton équipe a mené cette mission et je ne comprends pas pourquoi tu persistes dans cette direction ». Le désaccord ne débouche sur une discussion, il alimente un conflit.
Le Conflit de procédure: « Tu ne devrais pas lui donner autant de responsabilités, il ne les mérite pas. Tu ne devrais pas lui donner tout ces moyens, tu sais qu’il ne les utilisera pas correctement ». C’est la personne qui a octroyé ces moyens qui personnellement mise en cause. L’autre personne est dénigrée.
Le Conflit de personnes: « Il est trop dilettante, je n’ai pas confiance, je ne peux pas travailler avec lui ! ». Il pourrait s’agir d’une incompatibilité de personne mais il s’agit bien ici d’un conflit de travail dont l’origine peut se trouver dans l’organisation. Ici, la défiance ne s’exprime pas seulement à l’égard d’une personne mais désigne en fait une catégorie de personnes dont les compétences ne sont pas reconnues : ils sont trop jeunes ou trop vieux, leur recrutement n’a pas suivi les mêmes procédures, etc. Ce conflit oppose donc deux groupes et renforce ainsi le groupe opposé : plus jeune ou plus vieux, ayant prouvé leurs qualités, etc.
Le Conflit éthique: « Comment peux-tu continuer à tolérer cela, à t’en rendre complice (désastre écologique, évasion fiscale, absence de soutien à une cause-idéologie). Je ne peux plus travailler avec toi ! ».

Les trois premiers exemples de conflits interpersonnels apparaissent dans la littérature de gestion, nous avons été témoins du dernier dans le cadre d’une mission.

Ces conflits sont souvent liés à l’idée de Justice Organisationnelle. De plus, il dégrade la performance opérationnelle.

Les conflits interpersonnels doivent donc être traités au niveau individuel parce que c’est comme cela qu’ils apparaissent, mais aussi dans leur dimension organisationnelle car ils expriment un dysfonctionnement organisationnel.

La composante émotionnelle positive qui draine beaucoup d’énergie doit aussi être conservée pour faire émerger des solutions.

Où se trouve la solution ?

En gestion des organisations, aller à la racine d’un problème n’apporte pas toujours la solution.

En effet, il arrive souvent que le problème soit insoluble parce que les conditions systémiques ne sont pas réunies pour qu’il soit résolue. L’organisation est un système dynamique qui innove constamment pour faire émerger des solutions. Si un problème persiste, ce n’est pas forcément parce qu’une solution existe et qu’elle n’est pas mise en œuvre, c’est aussi parce que les solutions n’émergent pas. Un bon diagnostic doit donc aussi creuser dans cette direction et comprendre ce qui bloque l’émergence de solutions.

On rencontre souvent cela dans l’usage des outils de gestion : leur performance n’est plus à prouver, mais un usage parfois trop rigoureux empêche que se développent de nouvelles façons d’agir, pourtant nécessaires à d’autres missions.

Un conflit interpersonnel opposait depuis longtemps deux visions sur la façon de réaliser des ventes, sans que l’une soit plus performante que l’autre. Il s’est résolu en assouplissant les règles d’usages du CRM. Les deux parties ne se sont plus senties prisonnières d’un système pourtant réputée optimale, et ont pu chercher des passerelles communes entre leur deux façons d’agir. Ces passerelles étaient impossibles à mettre en œuvre avec les anciennes règles strictes d’usage du CRM.

Le conflit s’est alors transformé en travail collaboratif d’élaboration d’une nouvelle méthode de vente.

Le conflit s’était durci progressivement car chaque manager devait justifier sa méthode auprès de ses équipes. Il n’opposait donc pas deux personnes mais deux visions qui légitimaient la position de manager des deux protagonistes.

Equipe & Méthode d’intervention

Notre intervention pour résoudre les conflits interpersonnels conjugue une approche individuelle et une approche systémique. Elle est menée par une même équipe, composée de :

Pierre Denni : Médiateur et DRH
Judith Buchinger : avocate spécialisée en droit social
Laurence Pelletier : Clinicienne, Docteure en Sciences Humaines, thèse soutenue à l’ESCP
Benjamin Stanislas : Consultant en organisation

D’autres experts sont mobilisés selon la spécificité du cas ou du secteur.

Les grandes étapes de résolution des conflits interpersonnels sont les suivantes :

Précision des indicateurs qui peuvent être très divers :

Mettre fin au conflit et faire travailler ensemble les deux parties
Mettre fin au conflit et qu’une seule partie réalise la mission, l’autre personne acceptant de se retirer
Rétablir la hiérarchie
Obtenir de meilleures performances (et préciser lesquelles)
Obtenir une meilleure concentration sur les tâches opérationnelles (vs les réunions par exemple)
S’appuyer sur ce conflit emblématique pour en régler certains autres

Interview et questionnaire spécifique des parties en conflits et des parties prenantes
Etude des documents non-personnels reflétant le conflit et ceux antérieurs au conflit
Elaboration d’un diagnostic systémique sur les causes réels
Etude des conséquences sociales et juridiques du conflit
Rationalisation du conflit tout en conservant l’énergie émotionnelle
Etude de la faisabilité et du coût de la mise en œuvre des solutions
Sensibilisation et formation des parties prenantes identifiées (DRH, managers, médecins du travail)
Mise en place des indicateurs et suivi des actions

Si vous souhaitez en savoir plus, demandez à être recontacté :